圖片轉載自 台灣觀光資訊網

零售業的營業額是靠每一個商品成交，點點滴滴所累積出來的，但許多商店銷售陳列商品何只千種？當然,如果你己經使用POS，你可能可以很簡單印出暢銷排行榜，不過，通常許多人都不懂得這個所謂「暢銷排行榜」印出來後該如何應用?本篇，介紹另一個想法，是萬一，你商店又尚未引進POS系統，你如何找出好商品？

正如我們公司目前提供免費WebPOS下載，你下載後，可以當傳統收銀機使用，不過，有許多人質疑當傳統收銀機使用，對我店舖改善有幫助嗎?
如表３、準備一張類似表３的報表，每個月從收銀機把各部門（大類）的營業額印下來，並騰到這張報表，算出營業額結構比（部門營業額／總營業額），簡稱銷售比；再依各部門月底盤點庫存值，並算出該部門的庫存配置比（部門庫存額／總庫存），簡稱庫存比；最後可以依各部門使用多大面積（多少貨架）來陳列該商品，依該部門佔用賣場的面積除以賣場總面積，我們稱賣場配置比，在這裡簡稱配置比。
表３的「成長」一欄，是記錄該部門上上個月營業額與上個月營業額的成長或衰退情形，若箭頭往上表示該部門上個月比上上個月營業額成長，若箭頭水平則表示沒成長但也沒衰退，若箭頭往下則表示該部門的營業額上個月比上上個月衰退，相信表３很容易即可填妥並計算出來。

表３、各部門營業比、庫存比與配置比
單位：萬元

倘若連表３這麼簡單的統計，你都做不到，那相信你的商店也勢必難以生存下去，哪還能談繁榮呢？

表３填妥，檢視各數據是否與現況完全符合，接下來即可進一步仔細分析，並擬定對策。

I.分析銷售比、庫存比與賣場配置關係
從各部門營業額構成比，我們可以發現營業額佔比最高是「飲料」部門，最低則為「日用品」與「菸酒」二個部門，再從兩個部門的庫存配置比分析，你發現銷售比佔３０％的飲料部門，你卻只準備了２０％的庫存配置比，而且配置給賣場的面積也只佔２２％，反觀營業額較低的「日用品」與「菸酒」部門卻庫存比１５％與２０％。

II.分析近幾個月營業額消長情形
進一步看營業額成長情形，明顯地「日用品」與「菸酒」兩部門的營業額近兩個月持平，但「飲料」部門營業額卻持續成長。
表３裡的「速食」與「休閑食品」明顯業績持續下滑，但這二個部門銷售比是２０％與２５％，庫存比則分別２２％與２３％，若再分析賣場配置比，分別２０％與２８％。

III.進行改善分析與調整商品結構、賣場配置
簡單分析「速食」與「休閑食品」的銷售比、庫存比與賣場配置比是相當平衡，但由於兩部門營業額下滑，若能找出下滑原因或商品，得以改善則這些結構都可以維持，否則其中休閑食品的陳列配置比似乎可以縮小賣場空間，將該部門滯銷商品下架，進行換貨或淘汰轉賣，只留暢銷商品在架上。
縮小了「休閑食品」的賣場配置比，則賣場空間將多出來，降低了這個部門的庫存比，勢必更有能力擴增其它部門的庫存準備量。
「飲料」部門是店裡一枝獨秀的商品，既屬成長性商品，也是銷售佔比最高商品，可見這個商圈對「飲料」情有獨鍾，倘若可以擴寬這部門的寬度拉深深度，增加不同種類與容量，給予「欱料」部門更多賣場陳列空間，將最受歡迎的「飲料」拉大排面量，創造量感與豐富感，搭配不同促銷組合，則你的營業額不快速爬昇才奇怪。

IV.商品結構迎合顧客需要，魅力自然無限
尤其你是新開張的商店，安排商品組成時，都是僅憑經驗或廠商的建議，若配合表３，找出成長型商品，擴大其深度與數量，迎合消費者需要；針對營業額持續無法上昇，甚至衰退的商品，不可能該部門全部淘汰，因為有些部門全部消失，會造成你商店感覺很奇怪，例如：便利店的日用品對營業額貢獻雖很低，不過把整個「日用品」部門取消，感覺就不是提供生活便利了，這時候當然找出暢銷，淘汰掉滯銷商品。
其實，拿來做分析還可以應用，各部門創造出來的「毛利額」及「毛利額佔比」（又稱為貢獻度）與庫存比、賣場配置比做比較，並適當調整其間結構與數量，像這樣不斷依顧客需求改進，不斷引進消費者喜愛的商品，自然可以創造魅力無限。

1. ABCZ商品配置改善法

上節是以各部門營業額、庫存額與賣場配置等各種結構比做為分析改善的方法。在本節我們可以進一步介紹另一種調整商品配置與結構的方法：「ABCZ商品配置改善法」，只是這種方法若能配合POS系統，更容易製作，否則用人工統計加總可能性似乎較低。
零售店以貨架或櫥窗來陳列銷售各類商品，能被陳列在上面的商品，都是廠商曾經拍胸脯保證好賣，或是賣場經營者認為銷路會好的商品。
事實上呢？商品的銷路好壞，一切要依實際銷售數據來做評估，不能以主觀的印象來判定商品死活，而且，你將發現商品暢銷與賣的最差之間總有驚人的差距。
我們經常像上節所說，將商品分成不同「部門」，在「部門」裡再依不同品類、品種、規項及規格分類，目的無非是比較容易了解各分類銷售狀況及陳列有序。
假設在一個女性清潔、美容用品店，美容潔膚用品部門，總計有一百種商品。
我們將一段時間內（例如一個月內），記錄每種商品的銷售數量或銷售額，然后，依賣最好的商品依名次排序，從第１名一直排到第１００名，並繪製如圖８的範例。
橫向座標，表示從第一名商品開始往右挑序，銷路最好前２０名，剛好是這個部門的２０％品項數；垂直座標是排序中每樣商品的營業額或銷售數累計上來，例如：第１名佔總營業額１８％，第二名佔總營業１５％，則第二個品項其垂直座標為３３％，以此類推可以繪製出圖８範例。

圖８、營業額ABCZ分析

通常像圖８這個範例所呈現的現象，我們又可稱為是「二O八O法則」。
每個商店都會有類似經驗，如果把最暢銷２０％左右商品的營業額累加起來，極可能佔總營業額７０％∼８０％，如圖８所示，前２０％品項數的營業額即佔總營業７５％，再加上排名在７０％的品項數，累計營業額佔總營業額９５％，當排名前９０％的品項數，即達成總營業。
圖８，前三個區塊即我們稱為A、B、C商品，那最後那10%的品項數對營業額一點貢獻都沒有(營業額為0)的商品,我們為「Z」商品,根據多年追蹤，所有商店都會有１０％－２０％的商品是「Z」商品。
「Z」商品不只是商店積壓無法變現的庫存，有時對整體店舖的形象及商品魅力也會大打折扣，很像商店裡的癌細胞，倘若無法立即改善，癌細胞將逐漸擴散繁殖，侵蝕整體賣場的活力，所以務必盡早發覺並處理。

也許有人認為，B、C兩類商品即佔全部門８０％品項數，但只創造２５％的營業額，如果直接清除掉這兩類商品，以A類商品取而代之，不是最好的策略嗎？
答案是否定的。

1. 若不銷售B、C類商品，全力開發A類商品，誤認如此即可提昇營業額？！其實，屆時這些A類商品的銷售數據依然可以繪成另一個ABCZ分析圖，是否又要再一次去除B、C類，這週而復始的執行，最後就算留下A類商品，全店形象與個性都變得模糊。
2. B、C類就像人類身上的水份佔７０％，看似不重要，實質上卻最重要。因為去掉B、C兩類商品即全店７０％品項數，那剩餘的空間勢必以A類商品的數量去填充賣場，這將使賣場顯得空洞而貧乏，賣場的多元化與豐富滿，會使整體商品吸引力的氣勢全失，此時所衰退的業績恐怕不只原來２５％。
3. 突然去掉B、C類商品，總營業額勢必立即滑落２５％，顧客感受會很敏感，到時再引進其它商品，氣勢可能難以扭轉回來。
4. Z商品並非要全數都他們退出賣場，因為有些是為了商品政策需要，例如：烘托商店形象、塑造商店風格而導入的商品，就不能讓他們下架，而且要應用「視覺陳列」的技巧，陳列在顧客最容易接近的地方。

　　曾經有朋友所開的皮件行，他的商品策略裡，３０％國際知名品牌，５０％國內名牌，你猜另外２０％商品是什麼的商品？
他以OEM或ODM方式委外製造，LOGO設計及款式很歐風，其實是自有品牌，卻把這２０％自有品牌商品與３０％國際品牌商品故意陳列在一起，另外５０％國內名牌佔賣場另一半，你猜營業成績如何？
自有品牌創下全店三分之一營業額，而且因為與國際知名品牌陳列在一起，自有品牌的標價比國際品牌低而比國品牌標價高，但消費者依然趨之若鶩。